C’est dans l’incertitude que se révèle le véritable leadership

Les crises ont une vertu : elles font émerger les dirigeants qui sont capables de s’adapter et d’interroger leur leadership, leur organisation et leur processus décisionnel. La crise du Covid-19 en fera donc monter d’un genre nouveau : des leaders qui acceptent le doute, n’ont pas peur de l’échec et sont capables d’embarquer leurs équipes dans un voyage dont ils ne connaissent pas forcément la destination.

Se confronter à l’échec

Il présente toutes les caractéristiques de l’environnement VUCA (volatiles, incertaines, complexes et ambiguës). La pensée managériale s’est déjà largement inspirée de ces principes. Mais elle en a négligé un, pourtant primordial aujourd’hui : la résistance à l’échec.

La plupart des process de recrutement ne font émerger que les survivants, ceux qui ont triomphé de toutes les épreuves. Reste alors une inconnue : comment ce super candidat se comportera le jour où un cataclysme lui fera perdre pied ? C’est l’un des critères clés du recrutement des forces spéciales : tant qu’elles n’ont pas vu un candidat en phase d’effondrement, elles ne lui font pas pleinement confiance.

Ces sorties de route sont révélatrices de la capacité à résister à l’échec, à en tirer les enseignements et à rebondir. Nous l’avons tous vécu ces derniers temps : de super managers, qui avaient toujours tout réussi, se sont littéralement effondrés pendant que des profils moins académiques ont su s’adapter et affirmer un leadership de terrain.

Certains parcours de formation des top managers incluent des business cases visant à mettre les dirigeants en échec. Non pas par goût de l’humiliation, mais parce que c’est un levier d’expérience très puissant : il montre la façon dont un dirigeant sait gérer la frustration et lui permet de comprendre qu’il est parfois inutile de chercher la solution parfaite. Puisqu’elle n’existe pas, mieux vaut construire collectivement la solution qui semble la moins porteuse de risques.

Ces mises en situation sont l’une des étapes clés du parcours des hauts potentiels : face à un business case sans issue probante, les jeunes talents sont invités à dépasser leur sentiment d’échec, à en tirer des enseignements et, pourquoi pas, à sortir du cadre pour développer des solutions innovantes.

Endurance et distance

La crise du Covid-19 semble sans fin, épuise les organismes et assèche la capacité des dirigeants et de leurs équipes à se projeter. Mieux vaut apprendre à gérer son énergie et à préserver celle des équipes, dont la mobilisation peut être plus difficile à évaluer à distance.

C’est l’autre challenge de cette crise : comment faire vivre une équipe en restant chacun chez soi ? Sans tous les rites sociaux qui jalonnent les temps forts de la vie professionnelle ? Sans cette main sur l’épaule ou cette conversation les yeux dans les yeux qui redonnent de l’énergie ?

Il faut “Équiper pour durer” le top management avec une notion d’endurance centrale. Éprouvée dans des sessions d’immersion, elle permet aux managers de retrouver la vérité du terrain, d’expérimenter et tester de nouvelles solutions et d’en tirer des conclusions transposables dans leurs pratiques professionnelles.

La carrière d’un jeune talent ne sera pas un long fleuve tranquille : son leadership reste à construire. Cette compétence humaine se forge dans la pratique et dans l’adversité : le véritable leader se distingue dans sa capacité à capter les signaux faibles, à les transformer en vision et à emmener le collectif vers une destination qui n’était pas forcément prévue au départ.

Se préparer au monde de demain

Le management et les dirigeants post pandémie seront très différents : ils accepteront l’idée de ne pas tout maîtriser, sauront s’appuyer sur leurs équipes pour avoir davantage de visibilité et auront l’énergie d’embarquer un collectif vers une destination inconnue. Il est temps de les y préparer.

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